Culturas de innovación vs. cultura de calidad

La “tiranía de la innovación” puede generar peligrosas perversiones. Cuando una organización se siente obligada a introducir un transformación profunda sin entender realmente su naturaleza y consecuencias se producen monstruos. La innovación se ha convertido en un requisito imprescindible, ya sea como única vía de supervivencia ya sea como adaptación a presiones (y oportunidades) políticas. Pero esa necesidad o imposición no significa que necesariamente la organización entienda lo que significa (y además tiene diferentes significados cuando es una demanda del mercado o de los usuarios respecto a cuando es una demanda política). Los dos casos que comento a continuación pueden ilustrar estas ideas:

– en las universidades españolas, y como consecuencia del proceso de adaptación al espacio europeo de educación superior, se ha generado un discurso de la innovación que se ha convertido en el leitmotiv de sus equipos rectorales. Pero este discurso se ha acompañado de una práctica basada en realidad en la implantación de sistemas de calidad. Las universidades han llegado (de nuevo) tarde a los cambios y empiezan ahora a incorporar métodos de gestión de calidad que se popularizaron hace ya bastantes años en el ámbito empresarial. Paradójicamente sienten la necesidad de denominarlo como innovación, la tendencia de moda en estos momentos la empresa. Como consecuencia, se promueve que se innove en los métodos docentes, pero cuando se empiezan a experimentar tímidamente alternativas a prácticas ya anquilosadas, rápidamente llegan los sistemas de calidad exigiendo estandarización y protocolos estables y previsibles. De este modo se logra “congelar” unos procesos que aún se estaban iniciando y que casi nunca habían podido ser experimentados, evaluados y mejorados. Como consecuencia las universidades se dotan de un catálogo de prácticas docentes “innovadoras” que, como en cualquier tipo de innovación en su fase inicial, están condenadas al fracaso en un alto porcentaje. Pero este fracaso no se puede transformar en un proceso de destrucción creativa que de lugar a otros y mejores métodos. Bien al contrario, el efecto paralizante de la calidad hace que sus catálogos de métodos docentes se llenen con un conjunto de cadáveres exquisitos destinados a permanecer e impedir futuras innovaciones y, por tanto, cualquier tipo de transformación real.

– en muchas empresas, sobre todo aquellas de tamaño mediano y grande y con una trayectoria prolongada, la exigencia de implantación de sistemas de innovación se encuentra con enormes dificultades para cambiar las prácticas habituales de los diferentes departamentos. Además suele existir el problema añadido de identificar los agentes adecuados que puedan ser reasignados en sus funciones para provocar este cambio o de invertir recursos para incorporar nuevos profesionales que trabajen en unos objetivos que, en buena parte de las ocasiones, no son comprendidos por la mayor parte de la organización. Al tiempo estas empresas suelen contar con un departamento de calidad que ha crecido en los últimos años para poner en marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la búsqueda de razones para su continuidad. La solución fácil, y aparentemente barata y rápida, es confiar la innovación a los responsables de calidad; al fin y al cabo ambos objetivos parecen coincidir plenamente al promover mejoras en la actividad de la empresa. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y prácticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas veces por convertir la innovación en un sistema burocrático al servicio de la obtención de apoyos financieros públicos y de la certificación de procesos supuestamente innovadores pero que en realidad ya habían sido definidos por completo antes de iniciarse.

Cultura de calidad

Los sistemas de calidad son quizás el resultado más exitoso del management científico. El análisis sistemático y cuantitativo de los procesos que suceden en una organización permite su estandarización y la aplicación de métodos de mejora continua que sucede siempre dentro de unas prácticas bien delimitadas.

La calidad sigue siendo necesaria, pero ya no es, en buena parte de los sectores, un factor diferencial de competitividad. Es un requisito para mantenerse en el terreno de juego. Pero la aproximación a la gestión basada en la calidad sigue siendo muy frecuente debido a sus “ventajas”: fácilmente medible y evaluable, existe una legión de consultores dedicados a vender este tipo de sistemas, y es fácilmente incorporable a la formación convencional.

La limitaciones del management científico

Sobre la gestión basada en la eficiencia, o la “gestión como ciencia” (más allá de los sistemas de calidad) es recomendable el libro Competing on Analytics de Thomas Davenport y Jeanne Harris. Estos autores explican el funcionamiento de los modelos de gestión basados en el desarrollo de sistemas de información y su análisis estadístico y modelización para comprender cuantitativamente el funcionamiento de la organización y de los mercados y su evolución futura. Pero este enfoque explota solo una de las formas posibles de uso de las herramientas cuantitativas. Así, ya unos años antes Michael Schrage, en el libro Serious Play, explicaba como las simulaciones podían ser utilizadas en el desarrollo de estrategias, explorando futuros alternativos. El objetivo de estos juegos, “alimentados” por la mejor información cuantitativa y cualitativa disponible, no es definir un único futuro (el más probable en términos estadísticos) si no generar escenarios alternativos sobre el que diseñar estrategias y poder evaluar las consecuencias de cada una de ellas.

La capacidad de predicción de los modelos analíticos es siempre limitada en sistemas complejos con elevadas dosis de incertidumbre que solo se pueden reducir hasta cierto punto a pesar de que se incremente el volumen y calidad de los datos. Puede ser útil observar lo que sucede con las ciencias ambientales, un ámbito donde las herramientas de simulación se emplean de un modo intensivo pero su poder de predicción es muy limitado, como proponen y documentan Orrin Pilkey y Linda Pilkey-Jarvis en el libro Useless arithmetic. Why environmental scientists can’t predict the future. Al igual que en el caso de las ciencias ambientales, los sistemas sociales (que incluyen a los mercados) y las organizaciones empresariales siempre han sido, y cada vez más, sistemas complejos donde nuestra capacidad de reducción y manejo de la incertidumbre es muy limitada. Así, el valor de las simulaciones es muy limitado si las empleamos como herramientas predictivas clásicas. Los sistemas de calidad son un caso canónico de uso predictivo, gaussiano, de los métodos cuantitativos. La innovación necesita de otros métodos, como aquellos que podemos englobar dentro del pensamiento de diseño, pero puede obtener beneficios de herramientas cuantitativas utilizadas en el análisis de escenarios.

Culturas de innovación

La innovación es intrínsecamente inestable. No son única ni principalmente un conjunto de competencias técnicas y procedimientos (aunque éstos si son parte de los procesos de innovación). La innovación es una cultura que debe incorporarse a la estrategia y al modelo organizativo.

En este sentido, las culturas de innovación no son ni mucho menos homogéneas. Existen una serie de factores como el tamaño de la organización, su estrategia, y el sector y sus factores de competitividad que condicionan los modelos de innovación. Por ejemplo, podríamos citar a aquellas empresas que centran sus capacidades de innovación en un departamento de I+D, otras en que los procesos de innovación se distribuyen en toda la estructura, o aquellas que conforman redes con actores externos para generar innovación abierta. Cada modelo requiere de estrategias específicas y por tanto necesita culturas en gran medida diferentes.

La innovación es, por su propia idiosincrasia, difícilmente gestionable en el sentido que se gestionan otras funciones en una organización (y especialmente la calidad), pero si es posible facilitarla y crear condiciones que generen la cultura de innovación apropiada. Por ejemplo, son diferentes las competencias y modelos organizativos, y en síntesis la cultura, que necesitan empresas que innovan dentro de un departamento de I+D o de forma distribuida. Aún más diferentes son para los casos en que se establecen estrategias de colaboración con redes abiertas. Pero además, en ocasiones el reto consiste en la transformación de la organización para hacerla evolucionar hacia modelos mayor capacidad de innovación. Cada modelo requiere su propia cultura de innovación, pero en ninguno de ellos la cultura de calidad proporciona claves esenciales, bien al contrario generará efectos perversos.

Juan Freire
Doctor en Biología
Profesor Titular de la Universidad de La Coruña (UDC)
Responsable de la Cátedra de Economía Digital de la Escuela de Negocios EOI.

Publicado originalmente en http://nomada.blogs.com y reproducido con permiso del autor.

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5 pensamientos en “Culturas de innovación vs. cultura de calidad

  1. La Universidad Nacional de MdP y la Asociación Argentina de Gestores Culturales Universitaros tienen el agrado de informar la realización del Primer Congreso Internacional de Gestión Cultural – Nuevos Paradigmas en el Marco del Bicentenario, en la ciudad de MdP, previsto para los días 21, 22 y 23 de octubre del corriente año.

    El principal objetivo del mismo es crear un espacio de intercambio de ideas, experiencias y reflexiones sobre la gestión cultural, y analizar los nuevos paradigmas socioculturales de la gestión.

    Las temáticas culturales en las que se centrará el congreso serán:Formación en gestión cultural . Cultura y educación. Cultura y medioambiente. Turismo y cultura. Investigación en cultura. Cooperación internacional. Culturas originarias. Experiencias culturales comunitarias. Cultura para la transformación social. Gestión de las artes visuales, de las artes escénicas, del patrimonio cultural y de museos. Gestión cultural en el estado, en ONGs y privada.

    Esta actividad, está dirigida a gestores culturales, estudiantes, trabajadores de la cultura, animadores culturales, artistas, comunicadores, docentes, trabajadores sociales y público en general.

    Se entregarán certificados de asistencia.

    MAYOR INFORMACIÓN:
    aagecu.comdir@yahoo.com.ar
    Tel.: 0223-4761851 o Cel.: 0223-155180245
    http://aagecu-mdp.blogspot.com

    INSCRIPCIÓN:congresoaagecu@yahoo.com.ar

    AGRADECEMOS LA DIFUSIÓN

  2. En el Centro de Desarrollo y Asistencia Tecnológica, CEDyAT, estamos trabajando con el material que ustedes ha publicado. En el Cedyat entendemos que la calidad sigue siendo necesaria, pero ya no es, en buena parte de los sectores, un factor diferencial de competitividad como lo era en la década de los ´80 en los países desarrollados y en la década de los ´90 en países Latinoaméricano. En el Cedyat entendemos que la calidad es un requisito para mantenerse en un mercado exigente y regulado más por las normas internacionales.

  3. La adopción e implementación de estas metodologías conlleva a la identificación de desafíos y al desarrollo de una visión compartida a nivel intra e inter-organizacional. A su vez, ello permite generar el espacio y los consensos necesarios para llevar adelante reformas vinculadas con aspectos participativos y con una estrategia efectiva de comunicación.

    El Programa de Gestión no sólo fomenta y respalda iniciativas relacionadas con la formulación e instrumentación de la estrategia de modernización en distintos organismos sino que, también, contribuye a fortalecer los lazos de pertenencia entre las partes involucradas garantizando la viabilidad y sostenibilidad de las reformas. Con el procedimiento metodológico instrumentado con éxito en distintos escenarios organizacionales desde hace varios años. Es una herramienta de trabajo cuya función es realizar de manera sistemática -y acorde a las etapas planteadas en el diseño del mismo-, ciertos objetivos que atañen a la política institucional de la organización asesorada, de manera que se catalicen sus objetivos en un tiempo estipulado. El objeto particular del PG se delimita dentro del convenio firmado por las partes en relación, que estipula de común acuerdo, sus objetivos específicos, sus incumbencias particulares, el plazo y el alcance de cada parte en relación.

    Para lograr dichos objetivos, se ha trabajado en el desarrollo de una estrategia de comunicación que permita difundir y promocionar las distintas actividades llevadas adelante desde el Centro de Desarrollo y Asistencia Técnológica – CEDyAT, estableciendo Convenios de Asistencia Tecnológica con organizaciones nacionales y provinciales, generando un espacio de interacción más ágil y moderno con la ciudadanía.

  4. Comparto lo de Jorge, al mismo tiempo desde el CEDyAT, sostenemos proyectos de desarrollo social promoviendo iniciativas concretas que favorezcan la inclusión horizontal y sustentable.

    La capacidad para desarrollar estas dos direcciones de trabajo en forma simultánea le otorga a nuestros trabajos un rasgo distintivo: consolidarse como soluciones intertextuales en tiempo real y en cualquier geografía, que los investigadores del CEDyAT conocemos bien.

    Fusiones, adquisiciones, reestructuraciones, cambios en la estrategia, reingenierías de procesos, implantaciones de sistemas informáticos, profesionalización, son algunos de los procesos de cambio a los que hacen frente hoy las organizaciones.

    Servicios de Asistencia Técnica

    Ayudamos a nuestros requirientes a aumentar la probabilidad de éxito de sus proyectos, trabajando sobre el factor humano a través de:

    * Estructura Organizativa
    o Diseño organizacional.
    o Dimensionamiento de dotación (Rightsizing).
    o Descripción de puestos y manuales de responsabilidades.
    o Desarrollo de indicadores de gestión.
    *

    * Capacitación a medida
    o Diseño de la estrategia y planes de capacitación.
    o Monitoreo y Evaluación de la Capacitación.
    o Tutorías.
    o Integración y/o Outsourcing de la gestión de capacitación.
    o E-Learning / Blended Learning.
    o Programas de formación específicos.
    *

    * Planes de cambio integrales
    o Desarrollo de programas de cambio.
    o Gestión de las Comunicaciones.
    o Facilitación de Talleres de Cambio.
    o Integración de Equipos de Trabajo.
    o Gestión de Impactos Organizacionales y Cultura.
    *

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